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RIESGO DE IGNORANCIA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones son como relojes, formadas por grupos de engranajes. Y tan importante es que dispongan de todos los engranajes necesarios como que éstos estén bien ajustados. Las organizaciones están formadas por personas que se agrupan en áreas, en departamentos. Y todas están conectadas, aunque sea indirectamente. Si una pequeña ruedecilla dentada de un reloj no encaja bien en su sitio, todo el reloj se resiente y funciona mal. Tan importante como los elementos que las forman son las relaciones entre ellos. En ese sentido es la calidad de las relaciones entre los elementos del sistema la que determina la calidad del sistema. Las personas se relacionan a través de procesos de comunicación. Y por eso, los resultados que obtiene la organización dependen en gran medida de la calidad de sus relaciones, de sus conversaciones.

Por otra parte muchas organizaciones adoptan un sistema de gestión (de calidad, de medio ambiente, o de seguridad y salud en el trabajo) basado la capacidad para aprender qué cosas de las que hacen producen resultados distintos de los esperados y luego planificar las mejoras necesarias para mejorar esos resultados. Es lo que llaman ciclo de mejora continua, ciclo PDCA o ciclo de Deming. Y para que este ciclo de aprendizaje y mejora continua se produzca es imprescindible hacer aflorar los errores, es decir, hablar de aquello que hacemos mal. Y aquí existe un conflicto: para que la organización progrese es necesario reconocer y hablar de aquello que también sirve para que premien o castiguen nuestro buen hacer (valoración del desempeño).

Así que para que la empresa mejore hay que vencer la ignorancia sobre lo que hacemos mal (sobre lo que podemos hacer aún mejor) y para eso necesitamos mantener conversaciones de calidad en un clima de seguridad (que la persona se sienta segura hablando de sus errores o de los errores de otros –compañero, jefes- porque la empresa lo aprecia y valora positivamente). Y aquí entran en juego las habilidades de liderazgo, de comunicación, de feedback, y el clima laboral.

Y todo ello está relacionado con la clarificación de los valores, la valentía, la honestidad, la responsabilidad, la autoestima, la asertividad, la confianza, la perseverancia…
Finalmente las organizaciones necesitan ser competitivas y ello produce una tensión entre producción y seguridad y salud, situándolas en un equilibrio dinámico. Cuando las cosas van muy bien en términos de alta competitividad y baja siniestralidad se suele producir un deslizamiento inconsciente hacia el peligro que a medio plazo tiene grandes probabilidades de producir accidentes. Esto se relaciona con el conformismo y también con la autocomplacencia por el trabajo hecho. Por eso es muy importante que conjurar este riesgo.

En resumen, la gestión debe enfocarse desde una perspectiva sistémica, holística, en la que el fin sea eludir la ignorancia y aprender de los errores. Y esta capacidad de mejora se basa en la calidad de las comunicaciones que suceden en la organización. Es decir, las conversaciones de calidad son los pilares para el aprendizaje organizacional y la competitividad. Y ya que la competitividad daña la salud, podemos aprovechar la gestión de la seguridad y salud como punto de palanca para potenciar el aprendizaje organizacional y la competitividad.

Disponer de una estrategia que aborde la prevención integrando las perspectivas de todas las áreas de la organización, y que sirva simultáneamente para mejorar las habilidades de comunicación aportando las técnicas apropiadas, puede suponer la diferencia entre el tropiezo y el éxito.

Habitualmente las estrategias de intervención se enfocan por separado en la alta dirección o en los mandos intermedios. Pero se pueden potenciar los resultados que se obtienen por separado mediante una intervención psicosocial estratégica que incluya simultáneamente además de los dos niveles anteriores también a los trabajadores de línea. En la alta dirección ejerceremos acciones de concienciación, cultura preventiva y liderazgo; en el nivel intermedio acciones para la sincronía funcional, el diseño multidepartamental de la seguridad y salud y el aprendizaje organizacionales; y con los trabajadores de línea trabajaremos la predisposición actitudinal mediante técnicas que salvan las dificultades económicas y de tiempo que habitualmente dejan desatendido a este colectivo. Las actuaciones se pueden programar en distintos grados de intensidad para cada nivel, siendo el mayor grado el que enlaza directamente con aspectos más típicos de la gestión de RRHH como son la gestión por competencias, la evaluación del desempeño o la marca de mejor empleador (employer branding).

 

 

 

 

Alberto Resino Graduado en Ingeniería

Gestión estratégica de PRL y RRHH

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